绩效呀,,绩效

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绩效呀,,绩效

帖子  绿水悠悠 于 周五 十一月 26, 2010 11:24 am

都说绩效考核难,归结起来,一方面是由于涉及利益面太广,二是绩效的一些指标太难量化,使考核不太容易真正使用,三是执行时,主观因素太多,不管指标的细化程度如何,但这个总是占了很大比重,影响了绩效的客观性。

不过绩效考核难做,归结起来,还是第一点的原因,涉及利益一多,问题马上就会出来,而且还不少。


不过,今天倒不想说绩效的难处,难处说多了,一来给做人力资源管理的增加许多压力,打消诸位的积极性,有点不妥,二来呢,说多了,也给非人力资源管理从业者一个感觉,怎么你们重要的东西老是难做,是不是想推卸责任,为以后做不好绩效找理由啊?


从另外一个角度来讲,作为一个人力资源管理从业者,难与不难是一码事,做与不做是另一码事,不管如何,要尽力做好。当然,光凭主观意愿也很难成事,还得讲点技巧或是注意点什么之类的。下面就说说本人对绩效考核(或者是绩效管理,下同)实施中的一些看法,当然也是结合前人或是今人一些专家、能人的观点,再加上一点点自己的想法。


一、 在制订绩效方案时,不要刻意追求考核的公正、公平。一提到绩效涉及利益很多,第一感觉是尽可能将方案做得完善些,指标多一些等等之类的。但实际上,这容易使绩效考核陷入一个误区,使方案成为理论上的完美性,而忽视了现实的可操作性和可施行性。绩效考核说到底也是一项工作,工作所要求的不是方案的完美性,而是最终结果与预期差距。所以当一个绩效方案考核指标太多,过多的量化,我想,能坚持3个月已是奇迹。


二、 不要过多追求那些方法,作为理论的提出,总是超前于实际的,好多东西看起来很美,真正做起来就不是那么一回事,所以不要将自己预期的东西放到实际中去。绩效考核有很多方法,行为锚定法、关键业绩指标法、目标管理法等等,但你真正需要的只有一两种,不要以为考核方法越多越好。就大部分企业来说,目标管理法和关键事件法还是比较合适的。


三、 绩效绝不是独立的行为,它与其他的工作紧密程度远超过了其他工作。这理解起来很容易,实际做起来很难,作为一项重要的控制手段,绩效在管理中一直占据着重要的位置,所以无论管理基础如何薄弱,高层特别希望能借此方法控制员工工作行为,以完成公司的战略目标,迫切的心理,导致了他们容易忽视管理的薄弱基础,而贸然出手。要使绩效考核有效实施,工作计划系统、沟通系统、培训系统、薪酬系统、工作标准化系统等都是有力的支持。缺少太多,容易形成畸形的绩效考核,这样容易形成恶性循环,使绩效不但没有好的效果,因为绩效管理的施行大多是大张旗鼓进行的,若是施行不了,会使员工对公司的制度怀疑,进而影响公司在员工中信誉,影响是十分的不好。


为人力资源管理的其中一项比较重要的职能,正如人力资源管理的其他职能一样,都是看起来很美,实际却很难够到,原因是多方面的,但作为HR从业者,不要想着瞎吹人力资源的重要性,要知道,牌子是靠9分做,1分宣传的,绩效管理尤其如此。

绿水悠悠

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